项目管理在it行业 -项目管理在it行业中的应用 2025-06-23 8 rdvgfokm

1. IT技术/开发人员如何转型项目管理？
2. 看药品研发的项目管理与IT项目管理有哪些异同？
3. IT项目管理的具体工作是什么？
4. it项目管理自学多久？
5. IT项目管理应该注意哪些事情呢？

IT技术/开发人员如何转型项目管理？

我觉得主要从技术、沟通、管理这几个方面的发展之后转项目管理

因为本是IT技术/开发人员，对于技术需要有自己的见解，对于从事的项目来说不当当是关注自己负责的功能模块，要学会从技术的角度、产品的角度、消费者的角度来思考同一个问题，为自己以后转管理做准备

沟通交流方面，如果是一个内向不说话的人或者说我们是开不了玩笑的人当项目的管理，对于团队的发展来说不是有利的，在平时我们要多学习，多了解时下火热的新闻及各种乐趣，对上我们可以和领导聊得来，对下我们可以和同事没有距离的沟通，我们的自信都是在沟通交流中展现出来的，有自信，有***才能凝聚起来我们的团队，才能让团队在愉快的氛围中开心的工作

管理的技巧，因为所处的位置不一样了，思考的问题要从不同的角度去思考，团队需要去管理，不如说是想办法让团队中的每个人都最大限度的发挥出自己的能力，这是需要思考，需要心理学，需要不断的总结出来的技巧

管理管理，不是单纯的去管人，而是去管心，管追求，管凝聚，最后在营造一个好的氛围，项目的管理也就做好了，这是我的个人理解

IT技术/开发人员如何转型项目管理？开发人员要转到项目管理（主要是项目经理，其它管理岗位很多开发人员也不大愿意）其实是很多开发人员走的职业道路。转到项目管理并不困难，最重要的是能力要足够，以项目经理来说明。

1、技术能力。项目经理技术不一定是最牛的，但一般是了解最全面的。在目前大部分的项目经理也要承担高级工程师的角色，所以技术不一定要非常的精通但一定要全面。比如说要做一个项目除了基础的开发工具还得要了解需要哪些附加的工具。比如：除了深入了解Java本身开发知识以外，要能够多了解各个框架怎么搭建怎么使用，以及要用到另外哪些开发知识。比如大数据相关的Hadoop、Spark、NOSQL等等，这样了解一个项目需要哪些开发知识，就会心里有数，哪些团队可以做到，哪些需要求助外援等。

2、管理能力。这里的管理能力包括控制、计划、组织等能力。就是在日常的工作中尽量要有意识的锻炼自己这几方面的能力。一般来说开发人员往后就是小组长，然后再是上升到项目经理。那在工作中要尽量先上升到小组长的位置，可以向项目经理或部门领导争取，由小到大，由低到高。可以在小组长的位置上学会如何***、控制自己小组担当的模块，如何管理自己小组的人员，以便于更和谐更有效率的开发好小组承担的模块。

3、沟通能力。这方面可能与个人的特质有关系，但如果经过一定时间的锻炼也是可以达到一定高度的。比如有什么问题该如何去了解、如何去和其他人员交流、如何协商解决等等。在项目经理这个位置可能就会面对整个团队、部门其他团队、部门领导、还有客户等等。如果沟通能力不强，经常会出现这样那样的不一致不准确，会影响自己的职业发展。

当然还有其它的能力需要训练，但这几个都是经常需要用到的。如果有意向项目管理发展，那么自己就要确定这样的目标，在日常工作中要仔细观察别的项目管理人员是如何做的，能努力加入到项目管理中，从小开始做起，慢慢就会摸到做项目管理的门道了。

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首先，想要从技术转型做项目经理，必须扩大一下自身在管理方面的知识。最基础的，是学习PMP项目管理课程，学习项目管理方法。业余时间可以在培训机构上课或者线上课程也可以。如果想要增加更多作为项目经理职业的机会，最好拿到PMP项目管理资格认证。证书不是一时之用，而是有备无患。

其次，作为技术，习惯从技术的角度看待问题。但是作为项目管理，需要在更高宏观的角度看待问题，同时也要具备发展的眼光和战略性思维。更要懂得换位思考，才能在项目中掌好舵。

最后，作为技术人员很多并不擅长沟通，而作为项目管理在沟通方面的能力是非常重要的。如果作为项目管理者，没有好的沟通能力是没有办法很好的协调相关方以及各方***，也没有办法使项目顺利的完工。

想要了解更多项目管理相关的问题，可以私信我。

看药品研发的项目管理与IT项目管理有哪些异同？

药品研发和IT行业的项目管理，其实不太一样，药品研发涉及到库存及物料，而IT项目管理没有实物。

IT项目管理的具体工作是什么？

1、必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。

2、负责管理和控制项目全过程的质量、进度，[_a***_]偏差，***取纠正措施，如果发现项目实际进展显著偏离***，则及时***取纠正措施。

3、根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制，可根据需要调配组内人员等***，有权对项目组成员提出奖惩建议。

IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。

it项目管理自学多久？

IT项目管理自学的时间取决于多个因素，包括：

1. 个人基础：如果你已经具备一定的IT或管理背景，学习时间可能会缩短。如果你从零开始，可能需要更多的时间。

2. 学习***：高质量的学习***和材料可以加速学习过程。例如，在线课程、专业书籍、实践项目等。

3. 学习时间：每天投入学习的时间也会影响总体学习时间。全职学习通常比兼职学习进度更快。

4. 实践机会：理论学习与实际项目结合是掌握IT项目管理的关键。参与实际项目可以加深理解和应用知识。

5. 考试准备：如果你***获得认证，如PMP（项目管理专业人士）或PRINCE2，需要额外的时间来准备考试。

一般来说，IT项目管理的自学时间可能在几个月到一年不等。以下是一些建议的学习路径：

基础阶段（1-3个月）：学习项目管理的基本概念、工具和术语。

进阶阶段（3-6个月）：深入学习IT项目管理的特定领域，如敏捷方法、风险管理、需求管理等。

实践阶段（6-12个月）：参与实际项目，应用所学知识，积累经验。

如果你***获得专业认证，可能需要额外的时间来准备考试和满足相关经验要求。例如，PMP考试需要具备一定的项目管理经验和教育背景。

总之，自学IT项目管理是一个持续的过程，关键在于持续学习和实践。

IT项目管理应该注意哪些事情呢？

为了抢占先机并成功管理大型IT项目，在领导和管理对很多人来说具有很大风险的技术项目时，作为项目经理，你需要将以下五个重要考虑因素付诸实践。

1、拥有强大的技术负责人

大型技术项目很复杂，常常需要设计多种技术和组件，并集成到量身定制的解决方案中。这样的项目存在许多不确定性，很少按***进行，因为在项目生命周期中会出现新的信息。为了使项目成功，你必须拥有强大的技术负责人，靠他/她来管理这种复杂性。没有强大的技术负责人，项目的基础会很薄弱。作为项目经理，你必须根据贫乏的信息做出决策和规划项目。

2、制定稳固的项目管理流程

由于大型IT项目具有风险性、复杂性且需要大量预算，因此与小型项目相比，大型IT项目需要更加结构化的项目管理流程。许多在项目管理流程方面即兴发挥的项目经理，最后他们将不得不“救火”，以应对***不周带来的后果。如果你的组织安排不够严密，在大型项目中，将迅速失去控制。

为了成功管理IT项目，你需要使用一致同意的方法来定义需求，估计和***工作，识别和管理风险，升级问题，管理变更，并报告进度。更好的情况是，拥有适合你们公司和客户需求的项目管理软件。完成复杂项目，不能依赖机会或商誉。

3、迭代

敏捷成为流行语已经好几年了，甚至已经传播到最早发明敏捷的技术圈之外的行业。许多管理人员都热衷于加入敏捷行列，从瀑布式转向敏捷交付方式。但问题不是你的项目是否应该使用敏捷，而是应该考虑两者之间所有的选择。

一些IT项目将受益于***用敏捷实践，但许多项目太大，不能实现完全敏捷，除非使用增强方法和敏捷大项目软件，如8Manage敏捷大项目软件。8Manage 敏捷大项目管理软件，是基于敏捷递增方***和实时交易处理技术，令项目既能获得敏捷递增的好处，又能与大项目目标对齐。

传统的瀑布式方法可能会带来风险，因为客户只有在项目结束时才能看到产品并与之互动。通过8Manage敏捷大项目软件进行敏捷迭代开发，你可以将项目分为多个互不相联的阶段，每个阶段都以有形的可交付成果结束。对于不适合完全敏捷结构的大型IT项目，复杂性管理是个好方法。

4、系统集成测试无懈可击

大型技术项目需要设计和集成多个组件，这意味着测试总是必不可少的。有些团队依靠他们的开发人员进行解决方案测试，但实际上，没人擅长对自己的工作进行质量检查。最好的选择永远是一支专业的测试团队，并在***表中为此项重要活动安排时间。

在某些项目中，测试留给用户执行，但结果可能非常不利，用户会因为错误太多而拒绝该产品。用户测试应该是对产品的高级验证，而不是系统测试。

5、拥有获得审批的决策结构 在大型IT项目中，情况会随着意外技术问题的发生而迅速改变，你必须及时有效地做出决策。实际上，没有耽搁空间，也没有团队等待指示的空间，你需要在各层级进行有效决策，尤其是因为大型IT项目意味着你需要在多个地点与多个团队进行合作。 你可以每周为团队负责人组织一次工作组会议，每月为高管组织一次指导委员会会议，进而保持决策流程的活跃度。工作组会议的目的是让团队负责人和业务负责人就详细的需求和迫在眉睫的问题做出决策。指导委员会会议的开会频率较低，目的是向委员会报告进展，并由执行发起人就工作组提交的内容做出决策。许多项目因为缺乏支持和决策者的参与而失败，锁住决策结构是缓解这种情况的最佳方法之一。